Как разобраться в любой проблеме: техника «5 почему»
Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой. Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.
Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.
Первым делом формулируется исходная проблема. Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» — выясняя таким образом причину причины.
В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.
Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.
Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.
Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.
Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.
Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.
Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.
В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.
Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов.
Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность групповое обсуждение: группа способна выявить объективно более значимые причины.
Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.
Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её.
В приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не делегирует полномочия сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой.
Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.
Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления, например в кайдзене, бережливом производстве и других.
Книга Пять почему?
1. Кто виноват?
2. Что делать?
3. С чего начать?
4. Где маркетинг?
5. С чего разразился кризис?
II. Первые четыре «Почему?»
Метод «пять почему?»
1. Почему нас «не хотят»?
2. Почему у нас такое качество?
3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента?
4. Почему управленческое образование не дало эффекта?
III. Пятое «Почему?»
Постановка задачи
…
IV. Пять сказок для топ-менеджеров
V. Пять полезных статей
II. Первые четыре «Почему?»
1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?
Любозн. гендир. — Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.
Автор — Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?
Любозн. гендир. — Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»
МЕТОД «ПЯТЬ ПОЧЕМУ?»
Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.
1. Если есть проблема — то задается первый вопрос — «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.
2. Затем задается второе «почему» — Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?
3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет — только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).
4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку — задаем четвертое «почему» — Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.
5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено — рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет — устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.
Понятно, что «пять почему» — это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.
Правило «5 почему»: метод решения проблем основателя Toyota Сакити Тойода
Саморазвитие
Сакити Тойода, основатель компании Toyota, часто использовал правило «пяти почему». Эту идею он сформулировал в 1930-ых годах. Суть метода в том, что под «причиной» проблемы скрывается ее первопричина (глубинная причина). В каждом случае необходимо докопаться до настоящей причины, пять раз спросив себя «почему?». Иначе нельзя решить проблему по-настоящему.
Тойода считал, что в ответе на пятое «почему» и кроется настоящая первопричина ситуации. Пятое «потому что» выводит на свет то, что очень глубоко скрыто и от других, и от себя самого.
Возьмем простой пример: тебе хочется шубу.
Спрашиваешь себя: «Почему я хочу шубу?»
Отвечаешь: «Потому что я хочу всех удивить».
Второе «почему»: «Почему ты хочешь всех удивить?»
Ответ: «Потому что хочу, чтобы на меня обратили внимание».
Третье «почему»: Почему тебе нужно, чтобы на тебя обратили внимание?»
Ответ: «Потому что я чувствую себя неуверенно».
Четвертое «почему»: «Почему ты чувствуешь себя неуверенно?»
Ответ: «Потому что я никак не могу реализоваться, потому что я сижу на одном месте».
Пятое «почему»: «Почему ты не можешь реализовать себя?»
Ответ: «Потому что я занимаюсь тем, что мне не нравится».
Второй пример. Молодой человек решил купить дорогой автомобиль.
Он спрашивает себя: «Почему я хочу купить машину?»
Ответ: «Потому что хочу поразить окружающих».
Второе «почему»: «Почему я хочу поразить окружающих?»
Ответ: «Потому что для меня важно их мнение».
Третье «почему»: «Почему для меня важно их мнение?»
Ответ: «Потому что я зависим от оценки окружающих».
Четвертое «почему»: «Почему я зависим от оценки окружающих?»
Ответ: «Потому что у меня занижена самооценка».
Четвертое «почему»: «Почему у меня занижена самооценка?»
Ответ: «Потому что моя мама говорила, что я полный неудачник».
Осознав глубинные причины своих проблем и научившись работать с ними, человек обретает инструмент для более глубокого познания себя и разрешения внутренних конфликтов. А побеждая свои слабости, мы становимся сильнее.
Применяя метод «Пяти почему», можно избавиться от многих отягощающих жизнь вещей, например, от беспокойства, навязчивых мыслей, эмоциональных травм прошлого и прочего. Очищаясь от этой шелухи, человек становится способным видеть то, что действительно важно.